Mit agilen Methoden lassen sich nicht nur Prozesse verbessern, sondern auch Mitarbeiter motivieren. Aber es gibt noch mehr Gründe, weshalb sich die SBB agil ausrichtet.

Wie definiert die SBB den Begriff «Agiles Arbeiten»?

Pascal Romann: Ich bin als interner Berater der SBB für die Organisationsentwicklung verantwortlich und begleite Mitarbeiterteams in die Selbstorganisation oder Agilität. Da gibt es viele Zwischenphasen, beispielsweise in der Zusammenarbeit flexibler zu werden oder konkret agile Methoden respektive selbstorganisierte Strukturen anzuwenden. Meist geht es vor allem um eine Denkhaltung, das heisst etwa in Zwischenschritten zu arbeiten, sich am Kunden und der gewünschten Leistung zu orientierten sowie sich gegenseitig und funktionsübergreifend zu unterstützen.

Für welche Aufgaben zeichnen sich diese agilen Mitarbeiterteams verantwortlich?

Pascal Romann: Die agile Bewegung kommt primär aus dem IT-Umfeld und so fanden diese Ansätze zunächst auch dort bei uns Anwendung. Mittlerweile setzen wir in allen Bereichen agile Teams ein, vor allem da, wo man sich immer wieder auf ein verändertes Umfeld ausrichten muss und deshalb traditionelle, hierarchische Strukturen weniger zielführend sind.

Können Sie das an einem Beispiel näher erläutern?

Heidrun Buttler: Wir haben teilweise sehr umfangreiche IT-Systeme für verschiedenste Aufgaben im Bahnbetrieb. Diese werden durch den technologischen Fortschritt stetig weiterentwickelt, was es in der Vergangenheit so nicht gab. Früher nahm man ein neues Produkt in Betrieb und es gab einen Big-Bang, was hinsichtlich Schulungen und Inbetriebnahme sehr aufwendig war.

Durch die permanente Weiterentwicklung der IT-Systeme kommen heute auch bei den Schulungen agile Methoden zum Einsatz. Dadurch können Mitarbeiter sehr viel schneller Rückmeldungen geben, die wiederum in die Weiterentwicklung der IT-Systeme mit einfliessen. Dadurch sind die Mitarbeiter motivierter, weil diese nicht einfach etwas übergestülpt bekommen, mit dem sie sich dann irgendwie arrangieren müssen, sondern ihr Wissen und ihre Erfahrung wird direkt mit eingebracht.

Bezieht sich diese Methodik nur auf den IT-Bereich?

Pascal Romann: Überall da, wo agile Methoden oder Selbstorganisation Sinn macht, kommen diese neuen Zusammenarbeitsformen zum Tragen. Zudem braucht es natürlich die Bereitschaft der Mitarbeiter und der Führungskräfte für einen solchen Wechsel. Im Personenverkehr geht es beispielsweise darum, mit der Digitalisierungsstrategie unter anderem Apps einzuführen. Das verantwortliche Team hat sich bewusst mit agilen Methoden aufgestellt und arbeitet in Sprints und mit Backlogs. Es hält direkt mit den Kunden Rücksprache und fragt deren Bedürfnisse ab.

In der Personalrekrutierung kommt seit Jahren ein holokratisches System zur Anwendung, was für flexiblere Strukturen sorgt und mehr Verantwortung an die Rekrutierenden delegiert. Mit der resultierenden Kreisorganisation ist es gelungen, sich von der klassischen Führungsstruktur zu lösen und dadurch rascher und kundenorientierter Bewerber für die ausgeschriebenen Stellen zu finden.

Gibt es noch weitere Beispiele?

Raffael Hirt: Der Newsroom ist die Produktionsorganisation der Unternehmenskommunikation, die heute zum grössten Teil online stattfindet. Diese Inhalte müssen effizient produziert werden, was bedeutet, diese in verschiedene Sprachen zu übersetzen, gegenzulesen und diese schlussendlich in Online-Systemen zu veröffentlichen. Mit mehr Verantwortungsdelegation, zum Beispiel in Form selbstorganisierter Teams, erfolgt die dazu erforderliche Abstimmung unmittelbarer und rascher.

Ein anderes Beispiel ist das Projekt «Kundenpünktlichkeit 2.0». Für dieses wurden die Strukturen der klassischen Projektorganisation aufgebrochen und durch bereichsübergreifende Trupps ersetzt, die gemeinsam nach Lösungen suchen. Dies verhindert Streitereien darüber, wer welche Arbeit übernimmt, da alle gemeinsam an einem Tisch sitzen und überlegen, wie sich Probleme mit den vorhandenen Ressourcen lösen lassen.

Heidrun Buttler: Beim «Betriebszentralenkonzept» wurden die Betriebsmitarbeitenden aus den einzelnen Bahnhöfen abgezogen und arbeiten nun konzentriert an vier Standorten. Dies verkürzt die Kommunikationswege und ermöglicht schnelle Entscheidungen, da verschiedene Organisationen, wie Kundeninformation oder Personenverkehr, sehr nahe beieinander sind. So lässt sich beispielsweise bei Störungen schnell reagieren, ohne dass es einen kompletten Wechsel in die Selbstorganisation oder die Anwendung aller agilen Arbeitsmethoden braucht.

Wie hätte das denn zuvor bei einer Störung ausgesehen?

Heidrun Buttler: Es war alles sehr viel aufwendiger, da die Information teilweise über Telefon und E-Mail erfolgte und die Personen an verschiedenen Standorten waren. Heute schreiben die Kollegen in Systeme, auf die alle gleichzeitig Zugriff haben und deren Informationen live synchronisiert werden. Durch die höhere Verkehrsdichte und schnelleren Zugfolgen ist es entscheidend, beteiligte Kollegen schnell informieren zu können.

Dies erklärt, wieso man auf eine Verspätung nicht agil reagieren kann, da es so viele Abhängigkeiten gibt und nichts vergessen werden darf!

Raffael Hirt: Es braucht beides. Die Mitarbeiter brauchen Autonomie, um Entscheidungen treffen zu können! Zugleich wurden in den vergangenen Jahren schmerzhafte Entscheide stärker reglementiert, um Mitarbeitern mehr Sicherheit bei von ihnen zu treffenden, unangenehmen Entscheidungen zu geben. Schliesslich sind Reisende wenig davon begeistert, wenn aufgrund einer solchen Entscheidung ihr Zug nicht kommt, da sie nicht wissen, dass sie damit für andere Reisende verspätete Züge verhindern.

Wie genau muss man sich einen solchen reglementierten, schmerzhaften Entscheid vorstellen?

Raffael Hirt: Wenn beispielsweise der IC1 von Bern Richtung Genf in Höhe Morges mehr als sieben Minuten Verspätung hat, fährt dieser nicht bis zum Flughafen durch, sondern wendet bereits am Hauptbahnhof in Genf. Einen solchen Entscheid zum richtigen Zeitpunkt zu fällen, damit die Kunden rechtzeitig informiert sind und es betrieblich organisiert werden kann, wäre agil und ganz ohne Rechtlinien sehr schwierig.

Inwieweit können moderne Technologien, wie beispielsweise 5G dabei helfen, um agiler zu werden? So testet die SBB ja beispielsweise Sensoren in den Sitzen, die Wartenden am Bahnsteig den Platz zu einem freien Sitz weisen sollen!

Raffael Hirt: Solche Technologien wie 5G können dabei helfen, zwei Strömungen in der Arbeitswelt wieder zueinander zu führen. Das eine ist die Tendenz zum Generalistischen, die es in vielen Bereichen gibt, und das andere die Tendenz zur Spezialisierung, gerade in technischen Berufen.

Es ist gut möglich, dass die Generalisten gar nicht wissen, welche Möglichkeiten der Technik es überhaupt gibt! Die ultimativen Technik-Spezialisten sind sich hingegen gar nicht immer bewusst, welchen Nutzen ihre Entwicklungen bringen können. Wenn nun eine Kultur entsteht, in der Generalisten und Spezialisten gemeinsam in Teams arbeiten, bieten agile Methoden grosses Potenzial, um konkrete Verbesserungen aus neuen Technologien zu ziehen.

Corona und der Einzug agiler Methoden

Inwieweit wird die gegenwärtige Corona-Pandemie den Einzug agiler Methoden und Prozesse bei der SBB und generell in der Unternehmenswelt beschleunigen?

Pascal Romann: In Krisensituationen braucht es rasche Entscheidungen und der Mensch sucht nach Stabilität, die er sich von einer Führungskraft erhofft. Daher stelle ich derzeit tendenziell eher ein Rückbesinnen auf einen relativ klassischen Führungsstil fest. Nicht aber etwa, weil das negativ ist, sondern weil es in kritischen Momenten die grösste Stabilität gibt. Bei den Mitarbeitern, die bereits in agilen Strukturen gearbeitet haben und damit vertraut sind, sehe ich das weniger.

Was müsste aus Ihrer Sicht zu diesem Thema noch gesagt werden?

Pascal Romann: Die Kernbotschaft, die ich mitgeben möchte, stammt aus eigener Erfahrung. Um agil zu sein, braucht es vor allem eine Veränderung der Zusammenarbeit und des damit verbundenen Denkens. Es geht weniger um spezifische Tools wie ein Kanbanboard oder Methoden. Versteht sich eine Führungskraft vor allem als Teammitglied, verändert sich automatisch sehr viel. Arbeitet man funktionsübergreifend gemeinsam an Aufgaben, probiert man aus und unterstützt sich, entsteht eine Dynamik, die sehr motivierend ist. Oftmals wird agil jedoch mit flexibel sein verwechselt.

Heidrun Buttler: Um erfolgreich agil zu arbeiten, braucht es auch Diversität in interdisziplinären Teams. Führung, Denkweise und Kultur sind hierbei entscheidende Aspekte.

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