«Es gibt kein Masterhandbuch für agiles Arbeiten»

Im Rahmen unseres Trendberichts haben wir Experten befragt, inwieweit in ihren Unternehmen bereits agil gearbeitet wird. Dabei haben wir uns insbesondere für die Vor- und Nachteile dieser Arbeitsmethode interessiert.

Viele Unternehmen greifen inzwischen auf agile Arbeitsmethoden zurück, um sich zu verbessern. Da es hierbei jedoch zu unterschiedlichen Auslegungen des Begriffs «agil» kommt, wurde dieser für dieses Expertengespräch zunächst definiert, um aus den Antworten Rückschlüsse ziehen zu können. «Agil» gilt im Kontext dieser Runde als Bereitschaft aller Beteiligten zu innovativem Denken und Arbeiten, um schneller und flexibler auf Veränderungen reagieren und zugleich vorausausschauend handeln zu können.

Agile Methoden in der Praxis

Thomas Zehnder: Vor allem in der Softwareentwicklung und teilweise auch bei der Umsetzung von Kundenprojekten wird bei B&R der agile Ansatz (Scrum) gelebt. Heruntergebrochen vom Quartals-Release-Zyklus werden in den Entwicklerteams die Backlogs bearbeitet und in agiler Weise zweiwöchigen Sprints abgearbeitet.

Thomas Zentner: Als Lösungsanbieter hat Eplan vor 35 Jahren mit klassischen Projektmanagement-Methoden angefangen, die in den vergangenen Jahren Schritt für Schritt um agile Methoden angereichert wurden. Im Bereich Customer Solutions beispielsweise, in dem wir individuelle Applikationen für Kunden entwickeln, werden bereits seit Jahren agile Methoden wie Scrum eingesetzt. Auch in unserer Kern-Produktentwicklung, konkret bei der Entwicklung von Eplan Pro Panel, wurde bereits vor mehr als zehn Jahren mit ersten agilen Ansätzen experimentiert.

Seit 2014 arbeitet der grösste Teil unserer Entwicklungsmannschaft in interdisziplinären Feature-Teams nach der Scrum-Methode. Auch unsere jüngste Unternehmenseinheit im Bereich Cloud-Business, Eplan Epulse, arbeitet nach agilen Grundsätzen. Wir sind dabei, Business, Solutions und Development in Produkt-Teams ganz nah zusammenzubringen.

Reiner Köttgen: Bei uns als grossem Unternehmen, das Produkte im Bereich Werkzeugmaschinen und Lasertechnik herstellt, aber auch im Bereich Software und Smart Factory tätig ist, ist das je nach Geschäftsbereich sehr unterschiedlich. Viele Bereiche haben wir bei Trumpf ganz klassisch organisiert. Ich gehöre zum Zentralbereich Forschung & Entwicklung und bin Experte für «Agile Transition». Das heisst, ich begleite Entwicklungsteams auf dem Weg zur agilen Organisation – das tue ich als Berater, Coach und Trainer. Vor allem in der Entwicklung des Werkzeugmaschinenbereichs wird mit Methoden aus dem agilen Umfeld gearbeitet. Hier wird zudem bereits seit einigen Jahren eine Veränderung in der Struktur hin zu einer agilen Organisation in einem erfolgreichen Pilotprojekt umgesetzt. Diese neue Struktur wird momentan auf den gesamten Entwicklungsbereich ausgerollt.

Boris Savic: Wir sind bei Weidmüller bereits seit einigen Jahren, so wie wir es nennen, auf dem agilen Weg. Wir arbeiten mehr und mehr mit agilen Arbeitsmethoden, da gerade in unserer Branche die zunehmende Digitalisierung eine grosse Rolle spielt. Die Digitalisierung, aber auch die Globalisierung und die hohe Markttransparenz, erfordern eine schnelle Anpassungsfähigkeit, um als Elektronikunternehmen weiterhin innovativ und erfolgreich zu bleiben.

Seit 2016 arbeiten wir in vielen Bereichen mit Scrum – einem Werkzeug für das Projektmanagement bei dynamischen Innovations- und Entwicklungsprojekten, in denen das endgültige Ziel zu Projektbeginn selten klar ist. Hier wird mit einer agilen Vorgehensweise gearbeitet: Das Projektteam liefert den Auftraggebern in kurzen Entwicklungsphasen immer ein bereits lauffähiges Produkt. Die Projektphasen, sogenannte Sprints, dauern in der Regel jeweils ein bis vier Wochen. Der interne Kunde hat in jeder Phase die Möglichkeit, das unfertige Produkt zu benutzen, zu beurteilen und Rückmeldung zu geben. Nach und nach werden weitere Anforderungen umgesetzt und hinzugefügt.

Diese Methode aus dem Projektmanagement kommt inzwischen auch in der Unternehmenspraxis an immer mehr Stellen an. Zahlreiche Projektteams bei uns haben inzwischen Scrum eingesetzt. Das Einkaufsinformationssystem und Teile des Production Dashboards wurden so entwickelt. Weitere Projekte, wie zum Beispiel u-Remote, Printjet oder Business Analytics, bedienen sich des Instrumentariums. Einzelne Bereiche wie Controlling Business Intelligence oder Automation Products & Solutions setzen an, ihre ganze Abteilung agil aufzustellen. Hierzu gehören der Aufbau cross-funktionaler Teams und die Implementierung einer neuen Arbeitsweise.

Vorteile agiler Methoden

Thomas Zehnder: Die agile Methodik erlaubt es uns aufwendige Projektplanungen zu vermeiden, da die Detaillierung der Backlog Items zeitnah und in der dazu nötigen Genauigkeit erfolgt. Durch die kürzeren Iterationszeiten können wir dabei flexibler auf die sich oft schnell ändernden Kundenanforderungen reagieren. Bei Entwicklungsaufgaben, die das erste Mal durchgeführt werden und bei denen die Rahmenbedingungen nicht festgelegt sind, bietet sich agiles Arbeiten gewinnbringend an.

Thomas Zentner: Die Feature-Teams sind innerhalb eines vorgegebenen Rahmens verantwortlich für bestimmte Features beziehungsweise Teile unserer Produktentwicklung. Anfragen von Kunden innerhalb eines bestimmten Rahmens werden schneller von den Teams bewertet und bearbeitet. Das geschieht eigenständig in den Feature-Teams und verkürzt die Entscheidungswege. Das iterative/inkrementelle Vorgehen im Scrum-Prozess bringt die Mitglieder der Feature-Teams sowie (interne) Stakeholder näher zusammen. Auch das Mehr an Eigenverantwortung innerhalb der Feature-Teams hat sich positiv auf die Qualität der Software ausgewirkt. Und geht man noch einen Schritt weiter Richtung Cloud-Business, so lässt sich auch eine grössere Nähe und bessere Interaktion mit dem Kunden erkennen.

Reiner Köttgen: Grundsätzlich ist es ein Ziel der Trumpf-Gruppe, schneller auf die sich immer kurzfristiger ändernde Marktsituation reagieren zu können. Durch eine Veränderung hin zu einer agilen Haltung, dem Einsatz von entsprechenden Methoden und eine darauf abgestimmte Organisationsstruktur haben wir insbesondere in der Softwareentwicklung bereits gute Erfahrungen gemacht. Die agile Arbeitsweise macht uns schneller und flexibler.

Boris Savic: Mögliche Fehlentwicklungen beschränken sich auf die jeweilige Entwicklungsphase, also auf maximal vier Wochen. Das Team setzt in jeder Phase zuerst die Anforderungen mit dem aktuell höchsten Kundennutzen um. Am Ende eines Projektes kann der Kunde schliesslich entscheiden, ob er verbliebene Anforderungen mit einem niedrigeren Nutzen immer noch benötigt oder ob diese dann nicht mehr umgesetzt werden. Der Kunde wird Teil des Entwicklungsprozesses und kann seine Bedürfnisse und Prioritäten flexibel einbringen. Es soll nur das entwickelt werden, was von ihm wirklich gebraucht wird – und das ist nicht unbedingt immer genau das, was er bestellt hat.

Nachteile agiler Methoden

Thomas Zehnder: Da die zeitliche Abarbeitung vor der inhaltlichen Vollständigkeit steht, existiert das Risiko, dass nicht alle geplanten Features oder Funktionalitäten innerhalb des gesetzten Zeitrahmens erledigt werden können. Wenn eine grosse Kopplung zu anderen Firmenbereichen besteht, die mit klassischer Projektplanung unterwegs sind, beispielsweise die Fertigung von Prototypen, müssen Kompromisse eingegangen werden.

Thomas Zentner: Der Nachteil zeigt sich gewissermassen auf den zweiten Blick. Schliesslich erhöht die Arbeit mit Scrum die Transparenz innerhalb des Systems. Das bedeutet auch, dass Probleme schneller sichtbar werden. Damit kann nicht jeder umgehen.

Reiner Köttgen: Wie bei jeder Veränderung erfordert das die Bereitschaft, sich wirklich verändern zu wollen und Dinge anders zu machen − sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Führungskräften. Man muss bereit sein, aus neuen Erfahrungen zu lernen und Dinge immer wieder anzupassen, wenn es irgendwo hakt − und es wird immer mal wieder haken und Schwierigkeiten geben. Es gibt kein Masterhandbuch, das vorschreibt, wie unsere Organisation in Zukunft aussehen soll. Unser Weg ist ein iterativer und bisweilen inkrementeller Veränderungsprozess.

Boris Savic: Es braucht manchmal seine Zeit, bis agile Herangehensweisen angekommen sind. Und dann kann es passieren, dass man in dieser Zeit das Werkzeug, das man für agiles Arbeiten anwendet, wieder anpassen muss.

Printmagazin Ausgabe #011 und das Schwerpunktthema «Agiles Arbeiten»

Voraussetzungen für das agile Arbeiten

Lesen Sie in Ausgabe #011 von Technik und Wissen, was die Voraussetzungen für agiles Arbeiten sind, was hinsichtlich der Mitarbeiterführung zu beachten ist und welche Tipps unsere Experten Einsteigern geben.

ZUM ABO [falls Sie noch keines haben - DANKE!]